Målet Med Insatsen, MMI, är sannolikt det viktigaste verktyget för att uppnå ett bra resultat under en insats! Samtidigt så orsakar det momentet mest huvudbry och flest diskussioner. Till många insatser hoppar man över att använda det, alternativt blir det en slags efterkonstruktion: visst ja, det var ju det där med MMI också, vad var det nu det var?
För inte så länge sedan vi hade en brand i en radhuslänga i Köpenhamnsområdet. Ett ”klassiskt” scenario med spridning mellan radhusen via krypvinden. När vi utvärderade insatsen så kikade vi igenom de hjälmkamerafilmer som fanns tillgängliga från styrkeledare och insatsledare, de visar att under hela insatsen diskuterar man inte vad man vill uppnå, dvs målet med insatsen. Det är uteslutande diskussioner om olika åtgärder som skall sättas in som präglar samtalen mellan befälen. Men om inte målet var satt, hur visste man då vilka åtgärder som skulle sättas in? Situationen är inte ovanlig, utan tillhör snarare normalen. Ett annat exempel är när jag bedömer övningar, då ser jag ofta att den övande först vid insatsens slut inser att det är en av Taktikbokens författare som utvärderar, pliktskyldigt beger sig då den övande till ledningsbilens whiteboard för att formulera ett MMI, mer som ett ”måste” hämtat ur Taktikboken än som ett verktyg för att leda insatsen med.
Det intressanta i sammanhanget, är att det kan vara så svårt, utmanande, kännas konstigt eller annorlunda med att uttrycka vad målet med vår insats är! Vad det är vi vill uppnå? Varför kan vi inte på ett tydligt sätt sätta fingret på det som borde vara det mest naturliga och grundläggande för all ledning? Det är faktiskt så att om vi inte definierar målet så kan vi inte veta hur vi skall ta ta oss dit – dvs vilken taktik eller åtgärder vi skall använda. Hur ska vi då leda insatsen?
Personligen tror jag inte att det är möjligt att leda en insats till ett bra resultat om inte där finns etttydligt mål, och jag är övertygad om att såvida vi önskar att bli mer effektiva och skapa bättre resultat måste vi i långt större utsträckning anamma målstyrning som det grundläggande verktyget för vår ledning.
Blitzkrieg
För att förklara varför MMI, eller låt oss kalla det målstyrning, är det viktigaste verktyget av alla börjar vi med att backa tiden till början på andra världskriget och det så kallade ”Blitzkrieg”. I maj 1940 blev de Franska, Brittiska, Belgiska och Holländska styrkorna mer eller mindre utplånade på bara ett par veckor av de Tyska styrkorna. Ofta hörs förklaringen att det var överraskningseffekten som var orsaken till framgångarna. Fakta är dock att majoriteten av attackerna var kända i förväg, och Tyskland var varken numerärt eller teknologiskt överlägset. Många källor påstår istället att förklaringen ligger i tyskarnas ledningsfilosofi. Mindre enheter som agerade mer eller mindre självständigt utifrån det övergripande målet och uppdraget, i motsats till de allierades modell med en hierarkisk styrning och en överbefälhavare för hela armen.
Den ”tyska” ledningsmodellen, ofta kallad uppdragstaktik, präglas av en uttalad målstyrning och långtgående delegering. Den grundar sig i synen på att strid är en räcka av oförutsebara händelser. Varje chef, och medarbetare, förväntas därför fatta beslut och agera utifrån situationens krav, huvudsaken är att målet uppnås. Planering är visserligen ett måste, men genomförandet är det som avgör. Det är genom det man gör skillnad och uppnår resultat. Till skillnad så utgår den ”amerikanska” ledningsfilosofin från en helt annan grundsyn. Man ser kampen mer som en industriell process där man genom noggrann planering skall förutse alla eventualiteter och redan i förväg, innan det händer, planera lämpliga motåtgärder.Byt nu ut orden strid och kamp mot insats, och ordet chef mot befäl, och läs ovanstående text igen.
Ställ dig frågan: vilken av modellerna fungerar bäst för den situation vi hanterar inom räddningstjänsten och vilken av modellerna motsvarar de flesta ledningsmodeller och ledningssystem man använder inom svensk räddningstjänst? Min egen bild är entydig. Räddningstjänsten är, i synnerhet vid mer omfattande insatser, ett typexempel på en organisation där man eftersträvar en hierarkisk ledningsorganisation ”one point of command”, alltså den ”amerikanska” modellen. Argumenten som används för denna modell är många, tex att den ger en tydlig och snabb kommunikation utan diskussioner, befälet/räddningsledaren har pga sin position i toppen överblick och all information tillgänglig som sedan delas ned i organisationen. Räddningsledaren planerar också för alla eventualiteter, vara uppföljande och kontrollerande, säkerställa säkerheten osv.
Ett befäl ska leda
Hur ser verkligheten ut? Vad är det vi ser när vi utvärderar insatser och övningar? Det jag oftast ser är att befälen har ett utpräglat fokus på resurser och åtgärder, vilket oftast leder till en mer mekanisk och logistisk syn på insatsen. Fokus ligger på att göra planer för hur resurserna skall sättas in, något som inbjuder till en centraliserad ledning, men betyder också att taktik och ledning övergår till att bli resursallokering. Det är inte sällan man ser befäl som hanterar både två och tre radio/terminaler och minst en telefon, och använder majoriteten av sin tid på att expediera information och resurser, istället för att leda.
Dålig kommunikation och information som inte når ut är mer regel än undantag. I verkligheten fungerar inte den hierarkiska modellen optimalt, istället så skapar den ofta flaskhalsar så ledningen inte hinner med att expediera all inkommande information.
Befäl kan inte, och kommer aldrig att kunna, överblicka alla enskilda händelser på skadeplatsen, bedöma om åtgärderna har effekt i den enskilda situationen, känna av status på personal och material hos en enskild enhet, plus alla andra alla händelser som kontinuerligt påverkar en större insats. Försöker ett högre befäl själv fatta alla beslut om enskilda händelser är risken överhängande att hen mycket snabbt blir överbelastad med information som hen inte hinner och inte heller klarar av att analysera. Ska varje enskild händelse göras föremål för ”stabsarbete”, med den tid det tar, är risken också överhängande att situationen förändrat sig innan någon fattat beslut om hur den skall hanteras.
Vi måste också inse och acceptera att allt inte går att planera i förväg. Planer behövs, men de kan bara utgöra plattformen utifrån vilken man sedan får hantera de situationer som uppstår. Det är exempelvis ofta så att vi inte med säkerhet vet vilken effekt våra olika åtgärder har, vi vet inte helt hur lång tid saker och ting kommer att ta, vi är inte 100% säkra på hur byggnadskonstruktionerna ser ut osv.
Den hierarkiska modellen är lockande med sin ”enkelhet”, men jag har själv försökt att få det att fungera under många år – och visst är det så att till vissa typer av händelser fungerar det bra, men i de allra flesta fall när insatserna blir lite större har jag tvingats att inse både mina egna och modellens begränsningar.
Uppdragstaktik och målstyrning
Det har med uppdragstaktik och målstyrning är absolut inget nytt. Försvarsmakten har exempelvis använt uppdragstaktiken sedan iallafall början på 1900-talet. Att ändra ledningsfilosofi i en organisation är dock inget man gör över en natt, då det finns en hel massa förutsättningar för att det skall gå att tillämpa uppdragstaktik, och mycket handlar om kultur och grundsyn på människans roll i organisationen. Om man ”bara” överlämnar till var och en att gör som han eller hon personligen tycker är lämpligast så blir det ju kaos. Dessutom vissa kanske undviker att ta sig an besvärliga situationer ”jag bedömde att jag inte kunde ….”.
Personligen är jag inte i heller övertygad om att det finns en ledningsfilosofi/modell som passar alla olika typer av insatser som räddningstjänsten hanterar, utan det kan nog variera beroende på storlek, komplexitet, tempo mm. Jag är dock helt övertygad om att vi måste anamma uppdragstaktiken när det gäller de dynamiska och/eller mer omfattande/komplexa insatserna, och särskilt då att det övergripande målet för insatsen måste vara tydligt. Syftet med insatsen måste vara, tydligt, enkelt och kortfattat, så att var och en kan begripa och komma ihåg det – från räddningsledare ned till enskild brandman. Vad som än händer så kommer då alla kunna agera utifrån det, och inte fastna i detaljer eller formalism ”Men jag hade ju bara till uppgift att släcka branden, sedan skulle någon annan fokusera på restvärde” (sagt till en utvärdering som förklaring på varför man fortsatte att använda stora mängder vatten till släckningen, samtidigt med att kollegorna gick på våningen under för att suga upp det). Uppgifterna till enheterna måste sedan vara korta, entydiga, framåtsyftande och ge befälen handlingsfrihet i hur uppgiften skall lösas. Istället för att ge ordern ”spärra av vägen” vid en trafikolycka, är det bättre att uttrycka målet ”vi skall säkerställa att vi inte får ytterligare olyckor”, eventuellt kompletterat med ”Spärra av och se vad som eventuellt behövs göras ytterligare för att uppnå det”. Detta rustar personalen att på egen han agera inom ramen, och kanske förbättra ditt eget beslut eftersom de kanske på plats ser att ytterligare åtgärder behövs för att uppnå målet.
En hierarkisk organisation kan bli en broms
med just detta – att skapa tydliga och konkreta mål, ibland så tydliga att man som befäl egentligen inte behöver uttala det! Exempelvis trafikolyckor med fastklämda och kritiska patienter, lägenhetsbränder där det finns personer kvar, eller de kanske tom hänger i fönstret och ropar efter hjälp när vi kommer fram! Exemplen är i och för sig insatser med begränsad omfattning och komplexitet, men de har ett högt tempo och dynamik. Här upplever jag att uppdragstaktiken verkligen fungerar, och genomförandet/resultatet blir oftast bra! Alla befäl och brandmän inser vad som måste göras för att uppnå målet, och ser sin egen roll och hur de kan medverka till ett bra resultatet. Det är sällan här man ser nyttolösa åtgärder, som kanske egentligen vållar större skada än nytta och hade man börjar styra med en ”hierarkisk” organisation hade man snabbt skapat en flaskhals som inte hade kunnat följa med i tempot.
Motsatsen är omfattande byggnadsbränder, inte sällan händelser med spridning, konstruktionsbränder mm då vi på 2000-talet fortfarande ser bilder i media på åtgärder som i bästa fall är utan effekt, och i värsta fall gör mer skada än nytta. Vi ser taktiker som är kontraproduktiva och i vissa fall förvärrar olycksförloppet. Jag har ofta funderat på vad som är den bakomliggande orsaken till dessa situationer.
Jag är ju övertygad om att alla gör sitt bästa vid insatserna, och vad är det då som ligger bakom att man ser brandmän som pumpar tusentals lite vatten in genom ett lägenhetsfönster? De gånger jag själv har haft möjligheten att ta diskussionerna direkt med brandmännen är oftast svaret typ att man inser att det kanske inte är optimalt men ”det fick jag besked på att göra….”. Det känns ofta som att man känner sig som maktlös, att man bara har en avgränsad uppgift, och gör vad där blev sagt. Och känner man så, så är det nog tveksamt om man tar så värst många initiativ, agerar konstruktivt mm – man väntar på att någon annan skall bestämma och ge order. Tanken i uppdragstaktik är istället att alla ska känna sig delaktiga och vara inställda på att de kan, får och förväntas påverka händelseutvecklingen. Varje person ska känna ett personligt ansvar för att den enhet man tillhör löser sin uppgift.
Fokusera på det som ska uppnås
Den första upplevelsen, som jag själv hade då jag började inse att det sättet vi jobbar på nu inte alltid fungerar var vid en större vindsbrand. Vi var en del timmar in i insatsen och hade stora problem med omfattande vattenskador. I vissa trapphus forsade vattnet ned, och det var först sent vi insåg att vattnet främst kom från avbrunna vattenrör på vinden. Jag noterade ”stänga av vattnet till fastigheten” på min clipboard och rekvirerade tekniska enheten. När jag senare fick beskedet att man nu hade stängt för vattnet, bockade jag av uppgiften på min lista och kastade mig över andra saker. Det var ju fixat! Ett par timmar senare kontaktade en styrkeledare mig, frågande omkring att det fortfarande forsade vatten ned från vinden? Hade vi inte stängt för vattnet? Det visade sig att tekniska avdelningen hade stängt för gasen och inte vattnet! Jag vågar knappt tänka på hur mycket misstaget hade förvärrat skadorna.
När jag reflekterade över det inträffade, var det flera saker som slog mig. Dels insåg jag att vi borde ha fokuserat på vad vi ville uppnå (stoppa vattenskadorna), istället för hur vi skulle göra det (stänga vattnet)! Men jag började också fråga mig själv varför det var att ingen av alla de brandmän och befäl som var på platsen, och som såg allt vatten forsa ned för trapporna, inte reagerade på det och gjorde något åt det? Varför skulle där gå 2 timmar innan någon reagerade? – sannolikt för att målet inte var känt för dem! Inget av det jag har skrivit är speciellt komplicerat. Mycket av det är, eller borde vara, självklarheter. Så varför är det då så svårt att beskriva och uttala vad vi gärna vill uppnå med insatsen? Varför hamnar vi ofta i att vi beskriver målet med vad vill göra – släcka branden, begränsa branden, förhindra spridning av branden mm. Och vad kan vi göra för att bli bättre på att använda målstyrning, formulera mål? Det kommer del 2 i denna artikel handla om i nästa nummer.
Text: Magnus Mattson
