Jag vill först säga att generellt har vi bra och hårt arbetande chefer vid den svenska räddningstjänsten. Oftast, nästan alltid, hjälps vi åt i samarbete och samverkan men det finns de som sticker ut.
En del organisationer brottas med lågt förtroende för ledningen och i en del är det även svårt att definiera ”ledningen” då det i praktiken endast är en person. Det kan medföra att mellancheferna får lågt förtroende för sin egen ledning och inte ens se sig själva som arbetsgivarrepresentanter. Beteenden smittar och ledningens beteende kan vara både önskvärt och bra, tyvärr kan det också vara förödande. ”Du ska göra som jag säger och inte som jag gör” har aldrig fungerat särskilt bra. En dålig chef kan också försöka kontrollera information som ett maktredskap, de vill då försäkra sig om att ha mest kunskap och därmed tolkningsföreträde, ett dåligt knep och känt sedan länge. Att förväxla kommunikation med information, alltså enkelriktad information, likaså. Att inte uppmärksamma sina samverkanspartners eller medarbetare är ett annat väl beprövat misslyckandekoncept.
En bra chef uppnår förståelse och får effekt genom ett mottagarperspektiv, en bra chef förstår att kommunikation är en cirkulär och dynamisk process. Oftast är den mest effektiva lösningen bara att bli sedd och pratad med. En chef måste också oftast ha organisationen med sig, men inte alltid. Alltid däremot, måste organisationen delges bekymren och de tänkta lösningarna, även om de inte gillas.
Råkar du vara piedestalschef är du faktiskt en måltavla, det ingår i rollen, men storleken på tavlan bestämmer du delvis själv. En chef med ett för stort ego kommer med största sannolikhet att skapa avstånd till sina medarbetare och även till sin ledningsgrupp, då blir kön lång för att kasta pilen i tavlans ”bullseye”.
Metoder, arbetssätt, samverkansförmåga med mera förändrats och ibland som en direkt eller indirekt följd av chefens egna beslut. Nya slangar men samma munstycke liksom. Andra organisationer säger: för att få framgång krävs medarbetare som är mer professionella, ansvarstagande och kompetenta än förr. Därför läggs i dag alltmer resurser på personlig utveckling och kompetensutveckling, inte för individens bästa utan för verksamhetens. Var lägger piedestalschefen resurserna? Om det läggs nått överhuvudtaget, mer än på att förvalta och befästa, blir det på ledning, ledningssystem och hur stabsarbetet ska fungera och inte de som skall ledas att göra jobbet.
Rätt ska vara rätt och därför är det viktigt att påpeka att du som anställd har ansvar. För dig, ditt och dina egna förpliktelser är det oftast lättare att vara i opposition, där slipper du ta ansvar för vad du tycker och om dina förslag ens går att genomföra i konkret handling. Många av de så kallade informella ledarna i opposition blir inte bra formella chefer, de kanske inte ens vill ha chansen att pröva för då blir de ansvariga för hela gruppens resultat och inte bara för sig själva. Som formell chef har man nämligen fler parametrar att väga in och allt kan inte vara känt av alla för då skulle vi i facket reagera, otaliga personärenden och andra känsligheter ska inte vara offentliga.
En bra chef har stabil självbild, god självkänsla och en portion ödmjukhet, kom också ihåg att det som gäller för andra gäller även för dig. Att ibland göra misstag är en del av ledarskapet men det avgörande är hur du förhåller dig till misstagen och hanterar dem. Just nu har vi tyvärr några organisationer som brister i ledarskap, medarbetarskap, prestigelöshet och ordet ödmjukhet finns inte i ledningens ordförråd. Därav denna ledare. Det kan ju vara så, och är ibland, att självaste chefen som ansvarar för arbetsmiljöarbetet är arbetsmiljöproblemet. Tyvärr skyddar ofta politiken chefer som skyddar chefer som i sin tur skyddar chefer av olika anledningar så tyvärr kan det pågå ett tag. Vi har ledsnat på skyddandet och det kommer att märkas i några organisationer.
Till sist, och då detta är sista numret för i år, så ska ni ha en God Jul och Ett Gott Nytt År
