Jag startade min chefskarriär redan vid 30, när jag fick jobbet som VD inom IT. Visst hade jag haft gruppledaruppdrag innan, och även konsultat som avdelningschef, men många lärdomar kring ledarskap fick jag ta till mig just då, på språng.
Ibland lärde jag mig av mina egna misstag. Som det där med att vara för sträng mot sina kollegor, trots att jag var en ung kvinna i en mansdominerad värld var tydligen många rädda för mig. Jag fick fort anamma en rutin av att fika och prata lite extra med medarbetare för att visa att jag var mänsklig och inte farlig.
En lärdom jag fortfarande tänker på var från en äldre kollega, som också hade gått försvarets kurs Utveckling Grupp och Ledare, men var mycket mer rutinerad i chefsrollen. Hon menade att det inte alls är svårt att vara chef när det gäller lätta beslut. Därför ska dessa delegeras, eller läggas ut för gruppen att bestämma. Det är när besluten är svåra som det blir utmanande att vara chef. Och det är då det gäller att steppa upp, ta ansvar, leverera – samt axla konsekvenserna när det inte blir helt rätt. Vilket är naturligt pga informationsbrist, okända variabler, oklara eller föränderliga förutsättningar.
Ytterligare en lärdom, från militär träning i min ungdom, är att ett inte helt perfekt beslut som tas i tid är bättre än ett korrekt beslut alldeles för sent. Har du en plan så går den alltid att anpassa, rätta till. Har du ingen plan så kan det inte bli rätt överhuvudtaget. Orientera om och justera kurs gör du ju ändå – men borttappat tid får du aldrig tillbaka, och det är extra viktigt i just krissituationer.
Jag tänker ofta på det i diskussioner kring beredskap, inte minst inom räddningstjänsten. Visst går det att smida planer för olika komplexa situationer, kriser, eller höjd beredskap. Ingen plan överlever dock mötet med verklighetens komplexitet. Det enda vi kan göra är att öva, så att det faktiska utförandet sitter i ryggmärgen och vi kan fokusera oss på just anpassning. Det sades redan på gamla grekernas tid: under press höjer vi oss inte till nivån av våra förväntningar, vi faller till nivån av vår träning. Årets beredskapsvecka hade tema ”Sätt igång” – se det gärna som en uppmaning att öva bredare, med sikte på omfattande kris.
När jag skriver detta förbereder jag mig inför årets Bokmässa, med framträdanden knutna till boken som jag släppt i år. Ett av dem är ihop med Robert Karjel, en författarkollega som är aktuell med ledarskapsboken ”Bli någon att räkna med”. Samtalet blir om att leda sig själv och andra, så arrangörerna satte rubriken ”Att leva och leda i krisen”.
Hur leder vi? Då jag jobbat på flera brandstationer har jag haft privilegiet att möta och jämföra flera chefer och befäl, och många ledarstilar. Jag brukar skryta om en platschef som ber kollegorna att ta initiativ utan att be om lov. Vilken tillitsmarkör! Stor frihet under stort ansvar får folk att växa enormt. Jag kan även ge exempel på de som har svårt att släppa kontrollen, som mikromanagerar och har en korrigerande åsikt i allt, vilket gör att medarbetarnas passion för yrket sinar. Och ja, jag hade kunnat slänga in ett par historier om mansplaining och revirpink. Men jag vill helst fokusera på det positiva, en kår som sluter upp kring vettiga värderingar och stödjer varandra.
Som chef och ledare så ska du verkligen fundera varför du gör det du gör, och hur du kan vara den bästa ledaren för dina medarbetare. Vad har du för ledarstil? Hur uppfattas du av dina kollegor? Har du koll på vad som driver dem, vad de har för utvecklingsmål i arbetet, vad är det för stöd de behöver för att nå dit? Är du överhuvudtaget på rätt plats – eller är det kanske dags att släppa in någon ny?
Även om du inte har en ledarroll på pappret så kan du vara en ledarperson för dina kollegor, eller nära och kära – tex agera gott exempel när det kommer till inställning och värdegrund. Du har säkert flera sådana förebilder – men tänk på att du själv kan vara en förebild för andra. Att leda andra ställer höga krav på en – men att klara av att leda sig själv ställer ännu högre.
Lena Wilderäng
